近年来，很多经销商普遍反馈，现在的汽配生意太难做了！库存是越积越多的，集客成本是越来越高的，资金压力是越来越大的，而销量和收益是在急速下滑的。以前那种店门一开，财源滚滚来的时代已经一去不复返 。而在每天的繁杂经营工作中，经销商也遇到了各种各样的经营难题。总结归纳来看，主要表现为以下几大方面：

01

从经营方向出发，

做产品专家，还是做渠道专家?

无论是做产品专家还是做渠道专家，这两种模式应该说各有利弊。

做产品专家的优势为：一是能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系；二是便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本；三是能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。

同时，这个模式的弊端也很明显：第一， 行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害，抗风险能力差；第二是难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。

做渠道专家的优势为：便于公司内部的管理，招纳优秀人才；加强对渠道的控制力；加快了新品的铺市速度，便于精耕市场；三能合理调配资源，提高资金的 流转率。

该模式的弊端为：因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权；容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。

通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不宜过宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道，更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。

02

从企业长远发展看，

是以利取胜还是以量取胜?

经销商们经常会问的一个问题就是，“企业发展是以利取胜还是以量取胜”。我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢？经销商应该做好以下几点：

将所经营的产品分为三大类：

一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。

二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。

三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上，把量做大。

这三类产品在经销商经营产品中应分别控制在30%、30%、40%的比例范围内。对一类产品，重在培育；对二类产品适当控制销量；对三类产品不轻易减价。

总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。

03

从管理架构出发，

家族型管理如何转变?

第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内；小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步发展阶段起了重要的作用。同时，亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。

经销商要想做强做大，一定要从作坊式的家族化的怪圈里走出来，真正地实施公司化管理。要根据专业化的分工，适时引进经理人，要实现有序的管理体系，依“法”治企，而不是人情治企，要打造管理平台，要引入流程化、规范化的管理规章制度，要以企业“规章”的准绳来约束和要求所有员工的行为。

04

从人员管理出发，

如何建立有效的绩效考核机制?

经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式，这种模式比较的简单和粗放。

应该说，大部分经销商给出的工作有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是 一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商有很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。

经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢？应该作以下几点的改变：

将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率；

依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施；

按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准；

制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标；

定期的例会制度和培训制度；

让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的 归宿感。

05

从库存管理出发，

如何应对厂家不合理的压货?

厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼，往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有几下几种手段：

以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。

以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。

虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。诱导经销商压货。

经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货呢？

“拖”字诀。以商超货款未到账等理由拖到月末，厂家就会放弃压货要求。

“丑话说到前面”，产品的库存量超到合理线，就不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。超过这个线，就得三思而行。

让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求，绝不打款。

经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争，同时也避免与厂家发生冲突，尽量婉转地去化解，处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。

06

从客户管理出发，

如何建立起自己的分销渠道?

经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。

在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商，自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。二是营运成本加大，盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。

那么经销商如何建立起自己的分销渠道呢?

与分销商建立分销合作联盟，根据年度销售额是多少适当返利；

建立退换货制度，对分销商的滞销产品进行调换；

定期举办分销商联谊会，沟通情感；

加强对分销商的工作指导，建立分销商的储备客户；

对不合格，不忠诚的分销商及时调换。

07

从资源管理出发，

如何争取厂方最大的费用支持?

经销商做强做大，离不开厂家的支持。厂商之间相互支持，相互配合，才能打开市场局面，获得双方共赢。

说服厂家，将你所辖的市场，列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大；

与厂家销售管理层确定好市场运作方案后，全力配合。你配合度越高，厂家的支持力度就越大；

市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处，让厂家看到效果；

适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入。

08

从资金管理出发，

如何控制应收账款?

经销商在经营过程中，难免会有应收账款的发生。许多经销商喜欢现款现货的经营模式，利润虽然薄点，但赚在自己手中的钱是实实在在。但现在行业的竞争越来越激烈，要实现全额的现款现货，难度重重。尤其是做商超的经销商，应收账款数量相当庞大。

经销商如何控制应收账款呢？应注意几点：

不能实现现款现货的客户，必须建立审批手续。由业务人员提出申请，报老板批准。未批准，不允许赊货。

对有应收账款的客户，需确定授信额度。超过额度，不能回款的 ，停止供货，查明原因。

每周一次对应收款的梳理。那些到期的应收款，确定回款期限。

应收款数额大的经销商，需设专人管理应收款。

09

从利润分析上看，

如何实现利益最大化?

经销商所经营的产品，销量有大有小，利润有高有低。经销商在经营过程中要有所区别，合理搭配。销量大的产品，往往利润低，资金占有量大，要适当控制销售量。而销售量不大的产品，往往利润高，应作为重点推广对象。对一些销量很小，利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰。

经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析，根据各产品利润贡献率的高低，来确定自己的投资方向。对贡献率排在后三位的产品予以淘汰，每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化，实现利益的最大化。